MSCI董事總經理和亞太區業務部總裁長澤和哉表示，職場多元共融有助創新及業務發展，MSCI重視並推動工作環境的多元化，大中華區有超過50%員工為女性。（湯致遠攝）

　　幾年疫情改變了不少企業的營商環境、營運及管理方式，企業要更創新及靈活去應對新常態。MSCI董事總經理和亞太區業務部總裁長澤和哉（Kazuya Nagasawa）接受專訪時多次強調，多元共融（DE&I）有助企業更創新，獲得更好的人才。「DE&I是創新的基礎，創新讓業務變得更好。」

　　多元共融（Diversity, Equity and Inclusion，DE&I）簡單而言是指所有人也獲得公平待遇和充分參與的權利。應用到企業營運上，可以是對人才、意見、想法的「海納百川」，有利企業創新及應對各種轉變，把握不同機遇。

接觸多元同事　包容團隊想法

　　長澤和哉舉出兩個例，早前曾為在日本擁2.4萬個支行網點的日本郵政銀行（Japan Post Bank，JPB），提供涵蓋了JPB的所有投資資產的革新解決方案，當中要同時應對大型機構投資者的投資習慣和資訊科技數據流，每日計算出整體投資組合中的所有獨立部分，MSCI團隊只花了數個月就完成。

　　另一例子，是近期為對冲基金公司柏駿資本管理（Polymer Capital Management）的投資組合經理（Portfolio Managers）提供包含數據、分析工具和技術的MSCI全面「工具包」，以加速該對冲基金在亞太區的業務增長。長澤和哉相信多元共融是創新的基礎，但創新不應只為創新，而是為服務的需求，倘能做到這點，「創新」就會令業務變得更好。

　　長澤和哉重視職場多元共融、創新，可說是跟其工作經歷及歷練有關。日本職場多年來仍然存在著「在一家大企業工作一生」的概念，雖然現今的日本年輕人較願意接受轉工甚至做斜槓族，但傳統的工作觀念仍甚牢固，何況是長澤和哉大學畢業的年代。

　　他於慶應義塾大學取得工程學學士學位和機械工程碩士學位，沒有加入工程界，卻加入了明治人壽保險公司，幾年後對自己的英語能力更有信心後，1998年加入高盛資產管理公司，主要負責量化投資策略管理。

　　他笑言，當初偶然也聽不明上司的英文，但由於日常工作涉及投資與相關技術，絕對能駕馭。其後亦曾負責各種不同的職務，包括阿爾法訊號研究、交易、投資組合管理、投資解決方案和戰略合作，以及產品管理。在跨國公司工作，接觸到不同國籍、文化的同事，親身感受多元共融的「威力」，包容團隊不同的想法。

長澤和哉到港工作，感受到本地多元化的管理模式。（資料圖片）

管理者宜靈活　保守激進兼備

　　他舉例，由畢業至今已轉過兩次工，在傳統的日本工作概念中，他轉工太多，「我不是典型的日本人。」但在不少外國同事眼中，他轉工太少，而他轉工亦不但顧及自己的想法及前途，更會顧及客戶與同事的想法。在高盛工作14年後，2012加盟MSCI任日本客戶關係主管。「轉投新公司，但服務同一班客戶；原本的同事有升職機會，公司亦贏，是三贏局面。」

　　同時，他亦感受到不同文化背景下，不同的管理方式。「在日本，企業的管理文化大多是由下而上。「團隊成員提出了一些改進或創新的想法，然後他們嘗試獲得所有相關持份者同意，並拾步而上，而經理們會努力理解這些想法及同意。」

　　他進一步解釋，日本企業內之所以能如此由下而上管理，因他們的教育背景、職業背景非常相似，而且幾乎都是終身僱用。「他們真的很像，他們真的習慣了這種方式。」

　　加入跨國公司後，長澤和哉感受到時而由下而上，時而由上而下的靈活多變管理、運作方式。由於團隊成員更多元化，有很大的差異性，故有時會出現很大膽的想法，因此管理者不可只依靠由下而上的意見，必須靈活變通，因時制宜，有時較保守，有時較激進。

　　長澤和哉在疫情下升任MSCI董事總經理和亞太區業務部總裁，更首次離開日本到香港工作。面對疫情、工作範疇、工作地點的改變，他看到的不但是改變，更是機會。「經濟狀況並不容易、地緣政治的不確定性，在這種情況下，我看到了加速文化變革或業務發展驅動的巨大機會。」